森で社員が対話し、意外な一面を知り、仕事への気づきを持ち帰る。その経験を翌週の仕事にどうつなぐかが、企業研修の予算を考える際の重要な問いになります。本記事では、森での体験内容から一歩進み、導入を担当する人事・事業部門が、社内稟議と実施後の評価をどう設計するかを扱います。
林野庁の企業向け事例集には、チームづくりやリーダーシップ開発など、多様な目的のプログラムが掲載されています[1]。掲載事例は発想の手がかりになりますが、自社の課題が同じ方法で解決するとは限りません。以下の手順と記録例は編集部の提案であり、このほしの顧客で検証済みの成果や、標準プログラムを示すものではありません。
稟議の出発点を、観察できる仕事の課題に置く
「チーム力を高めたい」という目的を、現場で起きていることに置き換えます。例えば、部門間の引き継ぎで前提が共有されない、会議で異なる意見が出にくい、新任管理職が判断を一人で抱える、といった状態です。誰のどの行動を変えたいかが明確になれば、森の環境や活動を選ぶ理由も説明しやすくなります。
そのうえで、課題のどこまでを研修で扱えるか考えてみましょう。人員不足、権限の不明確さ、評価制度の問題が主因なら、研修と並行して業務や制度の修正が必要かもしれません。屋内の対話、現場での指導、別の研修も候補として比較し、なぜ今回は森で学ぶのかを記載します。自然の中での共同作業や観察を、実際の仕事の課題を話すための材料にするという設計が考えられます。
「受講した」から「仕事で使えた」へ
学んだことを仕事で使い続ける過程は、学習の転移と呼ばれます。Blumeらによる89の実証研究のメタ分析では、受講者の動機や支援的な職場環境と、転移との正の関連が報告されています。また、評価の取り方によって関連が大きく見える問題も指摘されています[2]。これは森林研修固有の効果を示す研究ではありませんが、当日の設計と職場側の条件を一緒に考える根拠になります。
そこで、実施前に上司と参加者が、試してほしい行動と、その行動を使える仕事の場面を確認することを提案します。研修後に改善案を出しても、発言の機会や試行の時間がなければ実践は難しくなります。直属の上司がどの場面を用意するかまで、研修の計画に含めます。
委託費の範囲に、準備と事後支援を含める
見積もりを比べるときは、当日の案内や活動だけでなく、事前の聞き取り・打ち合わせ、振り返り、事後面談、報告書のうち、どこまでが料金に含まれるかを見ると分かりやすくなります。準備と事後支援の担当を決めることで、参加した社員だけが改善を背負う状態を避けやすくなります。社内で担う場合にも、担当者の時間を確保します。
総費用には交通・宿泊、参加者の勤務時間、代替要員、必要な装備も含めて整理します。実施回数だけを増やす前に、試行と振り返りに予算を配分する選択肢もあります。中止条件、雨天時の代替内容、健康状態や身体条件に合わせた参加方法は、契約前に確認すべき実施条件です。参加しづらい事情を、学ぶ意欲の不足と扱わない設計が必要です。
学びを一つの行動にする、事後計画の例
編集部の例として、部門間の情報共有を目的とした研修を考えます。森で観察した事実と解釈の違いを話し合った後、職場に戻ったら「会議の冒頭で、各自が把握している事実を短く共有する」という行動を一つ選びます。対象の会議、実施する人、記録方法、振り返る日を決めます。これは行動設計の例で、必ず業績が上がる方法を示すものではありません。
例えば翌週に一度試し、二週間後に上司と実施状況を確認し、一か月後に関係者の負担や役立った点を振り返ります。この日程は編集部の例であり、研究で確定した最適間隔ではありません。実施できなかった場合は、本人の意欲だけで理由を決めつけず、会議の機会や権限、時間、周囲の理解のうち、何が足りなかったのかを一緒に振り返りましょう。
評価では、感想・理解・行動・業務の変化を分ける
当日の満足度は、参加しやすさや運営を改善する材料です。学びの理解は、参加者が仕事の場面に即して説明できるかで確かめられます。行動は、決めた試行を実際に行ったかを見ます。業務の変化は、引き継ぎの手戻りや会議で扱えた課題など、当初の目的に関係する情報を集めます。すべてを一つの点数にまとめる必要はありません。
評価の項目と時期は実施前に決めます。良い結果が出た指標だけを後から選ぶと、判断が偏るからです。本人の自己評価に加え、会議の記録、仕事の成果物、同僚の観察など、無理なく集められる別の材料を組み合わせます。個人の健康情報や率直な対話の内容は、収集目的、共有先、保存期間を明確にし、必要以上に集めないことを提案します。
「研修の効果」と言える範囲を見極める
実施前後で数値が改善しても、その間に繁忙度、上司、評価制度、メンバーが変わっていれば、研修だけの影響とは言えません。希望者だけが参加した場合は、参加者の元々の意欲の違いも考えられます。少人数の試行では、個人を特定できる集計や、偶然の差を大きく見せる表現にも注意します。
比較可能な部署や時期を設けるなど、評価を丁寧にする方法はありますが、条件をそろえる費用も必要です。小さな試行では、因果関係を断定するより、何が起き、何が未確認かを率直に記録します。「参加者が職場で新しい行動を試した」という観察と、「森に行ったため生産性が上がった」という主張には、必要な根拠の違いがあります。
報告書は、次の意思決定まで書く
報告書には、当初の課題、実施した内容、予算と実費、確認できた行動、実践を妨げた条件をまとめます。その上で、継続する部分、変更する部分、追加で確かめることを記載します。参加者の感想を並べるだけでは、承認者は次の支出を判断できません。成果が十分でない場合も、実施回数を増やす前に目的と職場側の条件を見直せます。
森の企業研修を相談するときは、人数と希望日程に加え、今の仕事で起きている課題、研修後に試せる行動、上司の関与、予算に含めたい事後支援を共有してください。体験、対話、職場での実践をつなぐことで、企業が何に対価を払うのかを具体的に話し合えます。
出典・確認日
林野庁「企業における森のプログラムの活用事例」（2026年3月版）
Blume, Ford, Baldwin & Huang「Transfer of Training: A Meta-Analytic Review」Journal of Management 36(4), 1065–1105（2010年掲載／オンライン初出2009年12月16日、DOI: 10.1177/0149206309352880）
最終確認：2026年11月7日。本文は出典を参照した独自の要約と編集部の提案で構成しています。制度・サービスの条件は変更されることがあります。
