森の中に小さな宿をつくるなら、一泊いくらにするか。近隣のホテルや貸別荘を調べると価格は見つかりますが、その数字だけでは、自分たちの運営を続けられるかまでは分かりません。
客室の清掃、離れた棟への移動、歩道の点検、予約への返信。宿泊客には見えにくい仕事も、料金を考える材料です。観光庁の経営資料を手がかりに、森の宿で見落としたくない費用と、単価・稼働の見方を整理してみましょう。
まず、何を含む一泊なのかをそろえる
一人一泊と一棟一泊では、同じ金額でも意味が違います。食事や送迎、体験、清掃料を含むかによっても、比較する条件は変わります。相場表を作る前に、自分たちの料金に何を含めるかを書き出してみてください。
たとえば「森で静かに過ごす宿」を考えるなら、宿泊以外に利用者が必要とするものは何でしょうか。食料を持ち込むのか、移動を手配するのか、現地で案内を受けるのか。サービスに何を含めるかを決める際は、こうした点から考えてみましょう。利用者が別に支払う費用も含めて、予約時に滞在全体を想像できる説明を目指します。
比較する宿についても、表示料金だけでなく利用人数、曜日、季節、取消条件までメモしておく。条件をそろえられない場合は、その違いを残したまま比較するほうが、誤った値付けの根拠にしにくくなります。
一泊増えると、どの仕事が増えるのか
観光庁のハンドブックは、固定費と施設特性に応じた変動費を整理し、売上や費用を予算と実績で確認する方法を紹介しています。[2] 森の宿に当てはめるなら、最初から費用率を決めるより、仕事が発生する単位を分ける方法が考えられます。
一回の滞在終了で発生するもの：客室の清掃、寝具の交換など。
泊数や利用人数に応じて増えるもの：消耗品、食材など。
移動のたびに発生するもの：送迎、清掃スタッフや備品の運搬など。
利用の有無にかかわらず必要なもの：契約に基づく賃料、通信、定期点検など。
これは整理の例です。連泊中の清掃方法や契約によって分類は変わりますし、人件費や光熱費もすべてが一律に増減するわけではありません。外注先の見積りと実際の作業時間を照らし合わせて、自分たちの運営に合う表に直していきます。
経営者自身が清掃や送迎をする場合も、事業計画上はその時間を記録しておきたいところです。現金の支出がない作業でも、将来ほかの人に任せるなら対価が必要になります。「今は自分でできる」と「この体制を続けられる」を分けて考えるためです。
宿の外にある費用も、担当を決める
森林内の歩道、駐車場所、敷地の点検や除雪などについて、誰がどこまで管理するのかを、あらかじめ整理しておきましょう。すべての宿で同じ作業が必要なわけではありません。所有者や管理者との契約、現地の条件に合わせ、宿を運営するための仕事と、森林全体を管理する仕事を分けて整理しましょう。
費用表には金額だけでなく、「担当者」「実施時期」「見積りか実績か」を添える方法がおすすめです。まだ分からない費用を空欄にしておけば、誰に見積りを頼むべきかが見えてきます。反対に、未確認の項目をゼロとしてしまうと、計画上は利益が残って見えることがあります。
建物や設備の購入、減価償却、借入の元本返済も、同じ費用として混ぜないようにします。利益の計画と現金の出入りを分けて見ないと、返済時に使える資金があるかを確かめられません。観光庁の資料でも売上計画と返済予定表は別の取組として扱われています。[1] 個別の会計処理は会計担当者などと確認しながら整理します。
単価と稼働率を、一緒に動かしてみる
観光庁のガイドラインが扱う指標に、利用された客室当たりの平均単価を表すADRと、販売可能な客室当たりの売上を表すRevPARがあります。RevPARはADRに客室稼働率を掛けて算出します。[1] いずれも費用を引いた利益ではありません。
ここでは食事や別売り体験の売上を分け、客室売上に範囲をそろえて考えます。同じ期間について「販売可能な室泊数×客室稼働率×ADR」と置けば、客室売上の見通しを組み立てられます。一棟貸しで計算する場合も、分母を棟泊にそろえ、途中で人数の単位と混ぜないようにします。
休業日や点検で販売しない日をどう扱ったかも記録し、繁忙期と閑散期を分けて試算してみましょう。単価を上げた場合、稼働率がどう変わるかは、この式だけでは分かりません。いくつかの条件を置いた計画と、実際の予約結果を区別することが必要です。
業界平均は、自分の宿の答えではない
日本政策金融公庫の「小企業の経営指標調査」には、旅館・ホテルなどの売上や費用に関する比較資料があります。[4] ただし調査対象は、公庫国民生活事業が融資した従業者50人未満の法人企業です。[3] 森の宿だけの調査でも、日本の宿泊施設すべてを代表する値でもありません。
平均値をそのまま自社の原価率や利益目標にするより、「自分たちはなぜこの費用が大きいのか」を考える手がかりとして使ってみてください。立地、設備、販売方法、スタッフの配置が違えば、同じ料金でも残るお金は変わります。比較表を整えることと、顧客がその料金で予約することも別の問題です。
値付けした後の記録が、次の判断を助ける
料金を決めたら、予約数だけでなく、取消し、販売経路ごとの手数料、一滞在の作業時間、管理にかかった支出を振り返ります。予算と実績の差を確認し、次の施策につなげるのは、観光庁のハンドブックでも示される考え方です。[2]
料金に森林管理費を含めれば、必ず納得してもらえるというわけではありません。何を提供し、どう維持する宿なのかを伝えながら、顧客の反応と運営の負担を確かめていく。森の条件から宿泊事業を考えたい方は、構想と、まだ分からない費用を一緒に整理するところからご相談ください。
出典・参考資料
観光庁（2023-11-17改訂・Ver.1.3）。宿泊業の高付加価値化のための経営ガイドライン。第3章：売上計画・返済予定表・ADR・RevPAR（印刷頁17–22、PDF19–24頁）。確認日：2026-11-09。
観光庁（2025-03）。生産性向上のためのハンドブック。第3章アクションプラン（印刷頁33–35、PDF34–36頁）。確認日：2026-11-09。
日本政策金融公庫（2026公開の現行調査資料）。小企業の経営指標調査 利用の手引き。平均値・中央値・信頼区間／調査対象（PDF2–3頁）。確認日：2026-11-09。
日本政策金融公庫（2025年度調査／2026-08公表）。小企業の経営指標調査 飲食店・宿泊業 業種別経営指標。旅館，ホテル（PDF23頁、表題頁22）。確認日：2026-11-09。
